ものづくり企業から新規事業の相談を受けることがあります。
 
ものづくり製造業
 
 
その多くが、「新規事業展開ができたらいいな」
 
 
という程度で、「新規事業展開しなければならない」
 
 
とまで意識が到達していないところがほとんどに感じます。
 
 
 
会社の持続可能性を高めるには、どんどん新しいものを生み出していくような
 
 
社風になっていることが望ましいのに、どうしてそうなるのか。
 
 
 
やはり、新規事業というものの心理的ハードルがとても高いからだと思います。
 
 
多くの場合、
 
 
「やらなきゃいけないことは分かっているんだけど。。。
 
 
今の仕事が忙しくて手が回らない・・・・」
 
 
という状況になっているのでは無いでしょうか?
 
 
大企業ならまだしも、中小企業はそれに専念する人材を置くことが難しかったりします。
 
 
 

 
 
「この忙しさが落ち着いたら始めよう」と思っていたら
 
 
 
忙しさが落ち着く=景気の悪化
 
 
であったりするため、
 
 
新規事業に回す経営資源が無かったりして
 
 
結局できなかったということになりかねません。
 
 
 
では、どうするのか?
 
 
 
まず、社長自身が覚悟を決めることが必要だと思います。
 
 
新規事業の仕事を増やすことによって
 
 
現在やっている仕事のパフォーマンスは落ちます。
 
 
そうなってでもやるという覚悟が持てるかです。
 
 
実際は、人が減っても生産量が落ちないように
 
 
生産性改善をまず行うことが重要になります。
 
 
ただ、生産性改善したら、引き受ける仕事量も増やして、
 
 
結局何も変わらないという会社もたまに存在します。
 
 
だから社長自身の覚悟とリーダーシップが必要になります。
 
 

 
 
そして次に、
 
 
「何のためにその事業をやるのか?」
 
 
全社員が納得する大義名分が必要です。
 
 
できれば、取引先の納得もあると望ましいです。
 
 
 
時々、
 
 
「外部環境がこんな傾向だから、こんな新規事業がいいんじゃないかなって思いました」
 
 
と来られる会社がおられます。
 
 
 
とてもリスクが高く感じます。
 
 
 
新規事業に出る方向性として
 
 
これまでの事業で培った強みを生かす関連多角化
 
 
これまでの事業とは全く関係のない無関連多角化という方向があります。
 
 
 
無関連多角化は失敗する可能性が高いです。
 
 
よっぽど情熱が無いと危険に感じます。
 
 
大義名分が無いと、社員も「なんでこんなことやらなあかんねん」みたいな感じになります。
 
 
そんな気持ちで社員が行動していては、成功する可能性は低くなるでしょう。
 
 
新規事業を始めるにあたっては、他にもいろいろ悩むところは多いと思いますが
 
 
まず、この2つをしっかり固めてから始めてほしいと思います。
 
 
 
 
 
 

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