BCPを作成!コロナウイルスなど地政学リスクへの企業の対応方法

コーチング・コミュニケーション

コロナウイルス感染拡大による市場の混乱が広がっています。

政府も中小企業の資金繰り対策などに乗り出しています。各対応方法は、政府が専門のサイトを用意していますので、そちらに対応を任せます。(中小企業庁「新型コロナウイルスに関連した感染症対策情報」:https://www.chusho.meti.go.jp/corona/index.html)

本コラムでは、アフターコロナについて説明します。このように毎年のように発生する地政学リスクにいかにして備えるかについて書きたいと思います。日本は自然災害が大きいので、半年から1年ぐらい売り上げが止まることも想定しておくことも大切に感じます。

今回のコロナウイルスの感染拡大は、世界中に影響が広がっているため、リスク分散することができず、おそらくすべての会社にとって想定外だったと思います。しかし、日ごろの備えの度合いによって、ダメージの大きさは抑えられると考えます。

東日本大震災など、自然災害が発生するたびにBCP(事業継続計画)のことが話題にあがりますが、時間がたてば忘れる経営者が多いように感じます。常にリスクマネジメントしながら経営することが大切です。

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【目次】

 

 

経営危機に陥る理由

ストレスケア

リーマンショック、ギリシャ危機、東日本大震災、ブレグジット、米中貿易戦争、そしてコロナウイルス感染拡大。地政学リスクは毎年のように発生します。

そのため、不測事態に備えた経営をすることをもとめられます。しかし、2,3ヵ月売上が上がらないだけで、経営が立ち行かなくなる企業が存在します。

 

 

バランスシートの脆弱さ

貸借対照表、バランスシートの状態が悪い時、外部環境の影響を受けやすくなります。具体的には、総資産に対する負債が大きすぎるときです。

税金を払いたくないからと、毎年利益を抑えるように調整していたとすると、バランスシートが悪化する可能性があります。また、流動比率の高さと流動資産の中でも現金相当の額をどれだけ確保しているかも大切です。

流動資産が大きくても、流動負債も大きければ意味がありません。流動資産が多くても、棚卸資産が大きすぎると、地政学リスクによって、現金化できない可能性も生じます。

 

 

生産性・収益性の低さ

バランスシートを改善できない理由に、生産性・収益性の低さがあります。収益性が低い理由は、ブランド力が弱い、価格決定権が無いなどがあるでしょう。

常にイノベーションを起こしていくことがもとめられます。人手不足だからと人材を増やし続けたところは、経営危機がやってくると大きな固定費用が重しになります。

生産量を高めるのは、人を増やす前に生産性を高める方が先です。目の前のことの対応に追われ、長期的な視点が欠けてしまうことが原因と考えられます。

インバウンド頼みの一本足打法になってしまうのもリスク分散できないでしょう。

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経営危機に備える経営基盤をつくる

経営分析コーチング

今回のコロナウイルス感染拡大に対する対策は、国の施策を利用すると良いでしょう。

しかし、これがコロナウイルスが収束しても、自然災害など他のリスクに備える必要があります。

 

 

生産性を改善する

日本企業は、外国企業にくらべて生産性の低さが問題視されています。生産性が低いと売り上げが落ちるとすぐに赤字になるリスクがあります。

そのため、生産性を改善し、収益性を向上することが大切です。生産性改善はECRSの原則に沿って行うことがオススメです。

Eliminate:無駄な作業があれば廃止する
Combine:一緒にできそうな作業はまとめる
Rearrange:グループウェアなど新しい技術を取り入れる
Simplify:もっとシンプルにする

これに加えて、人材育成が重要になります。

 

 

組織に一体感をつくる

経営危機に陥ったとき、社員が逃げ出そうとするような会社は経営基盤が弱いと言えます。経営危機に陥ったときこそ、全社員が一丸になれる組織を作り上げておくことが大切です。

そのため、通常の状態の時どのように組織風土を構築してきたかに左右されます。生産性を高めるためにも組織の一体感は重要です。

「誰かがやってくれるだろう」と非協力的な社員が多い会社と、「積極的に仕事しよう」と協力的な社員が多い会社では生産性が変わります。経営危機に備えて、組織力を強化しておくことは重要です。

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地政学リスクに備える経営体制に

リーダーシップ

地政学リスクは、何が起きるかわかりません。BCP(事業継続計画)を作成しておくことも大切ですが、常に景気のぶれがあることも想定しておくことが大切です。

そのため、地政学リスクに備える経営体制を整えておくことをオススメします。

 

 

経営コンサルタントによるチェック

会社がうまくいっているとき、危機に迫られているとき、どちらも経営者の視点は狭くなりがちです。インバウンド需要に頼り切った経営をしていたとしたら、そのせいでしょう。

常に、あらゆるリスクには備えておく必要があります。もちろんリスクに備えすぎて動けないのも問題です。

そのバランスが取れるように、外部の視点を常に取り入れることが大切です。経営者としてはYESマンを周りに揃えるのが楽だと思いますが、敢えて厳しいことも指摘してくれるような経営コンサルタントを雇っておくことがオススメです。

経営コンサルタントもタイプがさまざまなので、すぐに良い経営コンサルタントが見つかるとも限りません。また、経営危機に陥った状態からでは、経営コンサルタントも大して役に立てないでしょう。

経営が上手くいっているときこそ、経営コンサルタントを雇うことが大切です。

 

 

人材育成の取り組みを強化

経営危機に陥ると、人材のモチベーションが大きく下がります。会社の将来性に不安を感じるからです。

そのため、日ごろから社員とどのようなコミュニケーションをとっているか、どのような組織風土なのかが大切になります。「この会社もうダメだな」と思われるのと、「この会社を守っていきたい」と思われるのでは、社員の生産性が変わります。

中小企業はそれほど人材育成に力を入れているところが少ないように感じます。技術承継の問題などもそのせいでしょう。

会社に対する帰属意識やモチベーションなど、人材育成にどれだけ力を入れているかによって変わってきます。

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地政学リスクに備えてBCP(事業継続計画)を

チームビルディング

9.11のテロから、今回のコロナウイルス感染拡大まで、100年に1度と言われる危機が毎年のように発生しているように感じます。

加えて日本は自然災害の多い国です。外部環境がいつ急変するか、わかりません。

経営危機に備えて内部留保を蓄えておく、固定費用を削減しておく、リスク分散に取り組む、人材育成に取り組んでおくなど、さまざまやれることがあります。好景気に夢中になって、目先の売上だけに目が行っていると、急に売上が消えると窮地に追い込まれます。

今回のコロナウイルス感染拡大が収束したら、経営基盤の強化に取り組みましょう。

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