部下のやる気を引き出すコミュニケーション方法

日本は少子化が進み、超高齢化社会を突き進んでいます。労働人口の減少が大きな課題となっています。

 

新型コロナの影響により、人手不足感は解消されていますが、長い目でみると人手不足の傾向は変わらないでしょう

人材確保の費用が高騰を続けるでしょう。国も最低賃金の上昇を進めようとしています。

 

これ以上の人件費アップが苦しい中小企業にとっては、大きな問題です。

 

 

加えて、社員の離職率改善も課題となっています。

優秀な人材の採用や獲得が難しい中、社員の離職率を下げる取り組みが必要とされています。

 

 

社員の離職を防ぐには、やる気を引き出すモチベーションマネジメントが必要です。

上司が部下のモチベーションのマネジメントする方法を説明します。

 

 

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【目次】

 

部下のモチベーションが経営課題

コーチング・コミュニケーション

モチベーションとは、日本語で表現すると「意欲」「動機」「やる気」などといった言葉で表現されます。

近年、社員のモチベーションが会社の経営課題になっています。

 

社員のモチベーションが会社の業績に大きな影響を与えるからです。

部下のやる気など、モチベーションのマネジメントが、上司の大きな役割となっています。

 

 

 

 

 

モチベーションアップが必要な理由

社員のモチベーションアップには次のような効果があります。

 

・作業の処理スピードが速くなる
・課題にぶつかっても自ら解決しようと努力する
・チームメンバーへの気遣いができる
・指示待ちにならず、主体的に行動する
・離職する可能性が減少する

 

これらのメリットは、モチベーションの高さと相関して強くなります。

 

「モチベーションが高ければ高いほど、生産性が高まる」です。

会社の業績を左右するので、社員のモチベーションアップが求められているのです。

 

 

 

 

 

モチベーションを下げる要因

社員のモチベーションを下げてしまう要因は、「社員が退職する理由」から読み取れます。

会社の仕事に対して、モチベーションが下がりきった結果「退職の決断に至る」と考えられるからです。

 

参考に、リクナビネクストが行ったアンケート「退職理由の本音ランキング」を紹介します。

 

1位:上司・経営者の仕事の仕方が気に入らなかった(23%)
2位:労働時間・環境が不満だった(14%)
3位:同僚・先輩・後輩とうまくいかなかった(13%)
4位:給与が低かった(12%)
5位:仕事内容が面白くなかった(9%)
6位:社長がワンマンだった(7%)
7位:社風が合わなかった(6%)
7位:会社の経営方針・経営状況が変化した(6%)
7位:キャリアアップしたかった(6%)
10位:昇進・評価が不満だった(4%)

(出典:リクナビネクスト「転職理由と退職理由の本音ランキングBest10」https://next.rikunabi.com/tenshokuknowhow/archives/4982/)

 

ランキング結果より、上司の関わり方が部下のモチベーションを下げる要因であると分かります。

 

言い換えると、「上司の関わり方次第で、部下のモチベーションを高められる」と考えられます。

 

 

 

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部下のモチベーションマネジメント

コーチング・コミュニケーション

企業内では、部下のモチベーションは、上司にマネジメントがもとめられています。部下と直接関わるのが上司であり、上司の関わり方が、部下のモチベーションに大きな影響を与えるからです。

チームメンバーに一人でも、モチベーションの低い人材が存在すると、他のメンバーのモチベーションを下げるなど悪影響を及ぼします。モチベーションマネジメントが、上手く機能すると、チーム全体のモチベーションを高められます。

 

 

 

 

 

モチベーションマネジメントとは

モチベーションマネジメントとは、社員のモチベーションをアップさせる施策です。重要なポイントは「社員の『やりたい』気持ちを引き出す」「社員それぞれ『やりたい』の対象が異なるの2つです。

社員は、会社や上司から「やる気を出しなさい」と言われても、モチベーションは高まりません。社員自身から「やりたい」気持ちを引き出す必要があります。しかし、何に対して「やりたい」気持ちになるかは、社員それぞれ異なるので、何に対してモチベーションが高まるのか、コミュニケーションを密にしなければなりません。

 

 

 

 

 

モチベーション理論について

モチベーションを高める方法について「具体的にどうすれば良いのか」、昔から多くの研究がされてきました。数あるモチベーション理論の中から、わかりやすい「マズローの欲求段階説」と「ハーズバーグの動機づけ-衛生理論」について説明します。

 

 

 

 

マズローの欲求段階説

マズローの欲求段階説とは、「人の欲求は5つの階層に分かれていて、下位の階層の欲求が満たされると、その上位の欲求を満たすモチベーションが高まる」とされています。

 

5つの階層は、下位から順に次のようになっています。

 

第1階層:生理的欲求
第2階層:安全欲求
第3階層:社会的欲求
第4階層:尊厳欲求
第5階層:自己実現欲求

 

「生理的欲求」と「安全欲求」は、生きるための欲求です。

「社会的欲求」は、会社などに所属したい、仲間になりたい欲求です。

 

会社が求めるモチベーションの高い状況は、社員が自ら成長したい「自己実現欲求」が高まっている状態に該当します。

 

「自己実現欲求」が高まるには、下位の「尊厳欲求」まで満たされた状態にする必要があります。

「尊厳欲求」が満たされている状態とは、上司や同僚から認められている状態です。

 

 

 

 

ハーズバーグの動機づけ-衛生理論

ハーズバーグの動機づけ-衛生理論とは、「人の不満足を解消する要因」と「モチベーションを高める要因」は別物とする理論です。

 

人の不満足を解消する要因は「衛生要因」と呼び、人のモチベーションを高める要因を「動機づけ要因」と呼びます。

 

【衛生要因の一例】
・給料
・福利厚生
・職場の設備などの環境
・労働条件
など

 

 

【動機づけ要因の一例】
・達成
・承認
・成長
・やりがいのある仕事
など

 

 

「衛生要因」は悪化すると不満足につながります。

良くするとモチベーションを一時的に高める効果はありますが、持続性がなく、次第に慣れてきます。

 

モチベーションを高めるには、「動機づけ要因」の刺激が大切です。

 

 

 

 

 

 

 

モチベーションを高める方法

コーチング・コミュニケーション

モチベーションを高めるための方法について、「モチベーション理論」からヒントを得ます。

 

マズローの欲求段階説から「尊厳欲求」を満たす方法について説明します。

 

ハーズバーグの動機づけ-衛生理論から「動機づけ要因」を刺激する方法について説明します。

 

 

 

 

 

ストレスを減らす

ストレスの大きい職場では、モチベーションアップ以前の問題です。
 
 
疲れているところで、「やる気を出せ」と言われても難しいです。
 
部下がやる気を出さないと嘆く前に、ストレスの状況がどうか確かめる必要があります。
 
 
 
大切なポイントは、「上司の感覚と部下の感覚は違う」です。
 
上司にとって簡単な仕事も、部下にとっては難しい仕事かもしれません。上司が思っている以上に部下がストレスを抱えている可能性があります。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

「痛み」を避けるか「快」を得たい

人のモチベーションが高まるのは、「痛み」を避けるか「快」を得たいという理由と言われています。
 
・怒られたくないから仕事をする
・昇進したいから仕事をする
 
 
 
逆になると
 
・怒られて済むぐらいなら、仕事をしない
・昇進したら忙しくなるだけだから、仕事をしない
 
などになります。
 
 
 
 
基本的な考え方は、「その仕事を頑張ると、自分に得られるメリットがものすごく大きい」状況をつくるです。
 
そうなれば、「やれ」と指示しなくても主体的に仕事します。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

尊厳欲求を満たす

マズローの欲求段階説から、主体的に行動できるようにするには、「尊厳欲求」を満たす必要があります。

「尊厳欲求」とは「承認欲求」ともよばれ、「認めてもらいたい」という欲求です。

 

「承認欲求」が満たされていない状態とは、「否定・非難される」「無視される」という状況です。

「失敗に対して、すぐ怒る」を繰り返していると、社員は怒られたくないので、消極的になります

 

「承認欲求」を満たすには、成功失敗に関わらず「行動した事実」を「認める」が大切です。

 

多くの上司が失敗した仕事に対しては叱りますが、正常に処理した仕事は「当たり前」と判断して、「褒める」などして相手を認める行為をとりません。

 

「叱る」が禁止ではありません。しかし「叱る」が多くなりすぎると、社員を消極的にしてしまいます。

「叱る」だけでなく「認める」など、バランスが大切です。

 

万が一失敗した場合でも、チャレンジした事実に対して認められる環境になれば、社員は安心して主体的に行動するようになります。

 

 

 

 

 

 

動機づけ要因を刺激する

ハーズバーグの動機づけ-衛生理論から、社員のモチベーションを高めるには、「動機づけ要因」を刺激する必要があります。

 

・達成感を与える
・やりがいの仕事を与える
・昇進させる
・権限と責任を与える

 

これらを仕組みとして取り入れると、社員のやる気、モチベーションが高まります。同時に認められているという「尊厳欲求」も満たされます。

 

大切なポイントは、何を達成したいかは、社員それぞれ異なる点です。

社員それぞれの異なる「動機づけ要因」を確認し、刺激する手法として、近年注目されているのが、1on1ミーティングです。

 

1on1ミーティングとは、上司と部下の1対1の面談です。尊厳欲求を満たし、部下のやりがいを引き出すコミュニケーションをいいます。

 

 

 

【コラム】コミュニケーション能力が低いのは上司と部下のどちらでしょう?

 

 

 

 

コミュニケーションを強化する

コーチング・コミュニケーション研修
ストレスを減らすには、部下の想いを理解する。
モチベーションを高めるには、社員のやりたい仕事を理解する。
 
コミュニケーションを密する必要があります。
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ストレスの低い職場とは

ストレスの低い職場をイメージしてみましょう。
 
 
 
・仕事の量が最適な職場
・やりがいのある仕事がある職場
・人間関係の良い職場
・評価してもらえる職場
・安全衛生が守られている会社
 
 
 
安全衛生以外は、コミュニケーション力の強化によって改善します。
 
 
安全衛生も会社と社員がコミュニケーションによってお互い納得できるレベルで努力できていたら、ストレスは小さいかもしれません。
 
 
 
 
 
 
 
 
 

モチベーションの高まる職場とは

モチベーションの高い職場をイメージしてみましょう。
 
 
・評価してもらえる職場
・発言しやすい職場
・意見が認められる職場
・やりがいのある仕事がある職場
・将来のビジョンがワクワクする職場
・高めあう仲間がいる職場
 
 
すべてコミュニケーション力の強化によって向上します。
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

コーチング・コミュニケーション

自己啓発
モチベーションアップの目的で、コーチングを学ぶよりも、モチベーションアップの目的に「コミュニケーションを強化する」を重視しています。
 
 
コーチング・コミュニケーションは、コミュニケーションを強化する目的に、コーチングスキルを活用するという考えのもと設計されています。
 
 
 
 
 
 
 
 

コーチングとは

コーチングの語源は「馬車」です。「お客様を目的地に連れていく」からきています。
 
「部下のやる気を引き出して、キャリアアップさせる」という目的にあっているので、管理職研修でコーチングはよく行われています。
 
 
 
注意事項があります。
 
コーチングは「やりたくない仕事に対して、やる気にさせるスキルではない」です。
 
 
多くの場合、コーチングスキルを使って、会社のやらせたい仕事を部下にやらせようとするから失敗するのです。
 
 
 
部下のやりたい仕事と、会社がやってほしい仕事の調和をとっていくステップが忘れられがちです。
 
 
そのステップは、いきなりは難しいです。
 
まずはコミュニケーションスキルとしてコーチングを活用します。
 
 
 
 
 
 
 
 
 

コーチングを学ぶ効果

モチベーションアップを促すには、コミュニケーション能力を強化すれば良いです。
 
コミュニケーション能力の強化には、コーチングスキルの習得をオススメしています。
 
 
 
コミュニケーションは「話す力」と「聴く力」の双方向で構成されます。
 
多くの場合、「聴く力」が低いから、コミュニケーションがうまくいかないのです。
 
「話す力」は多くの方が練習されたりしていますが、「聴く力」を練習した経験がある人は相対的に少ないです。
 
 
 
「聴く力」の練習方法も分からない人が多くいます。
 
 
コーチングを学ぶと「聴く力」が強化できます。
 
 
「聴く力」が強化されると、コミュニケーションが大幅に改善します。
 
練習した経験のない「聴く力」を強化する方が、伸びしろが大きいからです。
 
 
 
 

【コラム】一体感の醸成方法~チームワークとコミュニケーション~

 

 

 

 

コミュニケーションの質を改善

コーチング・コミュニケーション

社員のモチベーションがアップするかは、上司の関わり方次第です。

 

部下のモチベーションを高めるには、「部下がどのような物事に対して、モチベーションが高まるのかを確認する」です。

 

また、部下の仕事に対する承認など、「上司が部下とのコミュニケーションの質を改善する」が大切です。

 

まずは、上司が部下の話を聴く機会を増やす仕組みづくりから始めましょう。

 

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