限界利益と貢献利益の違いは?収益改善の大切なポイント

貢献利益

会社の経営者にとって、もっとも気になるのが利益に関する課題でしょう。売上高を重視する、利益を重視する、税金額を減らすなどを重視するなど、経営者次第で経営の方向性が変わります。

売上高規模を重視するあまりに、借金まみれになって経営危機に陥っている会社も多いです。

 

下請け企業の場合、収益が悪化しているのに仕事が断れなくて経営危機に陥ってしまっている会社も存在します。どうせ経営危機に陥るなら、もっと早く経営判断すればよかったのにと感じるケースが少なくないです。

 

しかし、当事者になった場合、経営判断に迷うシーンが多くなります。特に事業の縮小を迫られた時、何を辞めるのが正解なのか悩みます。

事業の選択と集中を進める時、参考になるのが限界利益や貢献利益です。限界利益、貢献利益の違いを説明します。

 

もちろん、経営判断は現時点の利益だけで判断できるものではありません。利益が大きくても将来に市場が縮小するのが見えている事業に依存する体制はリスクがあります。

 

収益改善するには、経営判断をサポートするようにコミュニケーションが活発に行われる組織風土が大切です。

 

 

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【目次】

 

収益状況を確認する

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会社に利益が出ているか、多くのステークホルダーにとって興味のあるポイントでしょう。

損益計算書を確認する経営者は多く存在します。確認するだけではなく、意味を知り、改善につなげるのが必要です。

 

 

売上と費用と収益性

収益性を拡大する方法はシンプルです。売上高を拡大、費用を削減する。

 

売上高を拡大するには、「商品の単価を上げる」「商品の販売量を増やす」方向になります。

 

費用を削減するには、「少ない時間、少ない人材、少ない材料への変更で生産効率を上げる」方向になります。継続的にPDCAを回せば、収益性を改善します。

 

 

 

営業利益と経常利益

損益計算書には、「営業利益」と「経常利益」「税前当期純利益」「当期純利益」といった、利益を示す金額があります。その中でも、「営業利益」「経常利益」が重要です。

 

「営業利益」は、黒字が重要です。本業での儲けを表す金額なので、赤字であれば、将来性が不透明になります。

 

「経常利益」が赤字になる、大きな要因は「支払利息」です。赤字を補填するのに、借金を積み重ねると、「支払利息」が増えます。

本業を努力して営業利益を増やしたとしても、支払利息などが収益を圧迫します。

 

税金を払いたくないからと赤字にする会社が存在しますが、経営基盤としては弱くなります。営業利益を増やして、借金を減らすのが大切です。

 

例外として、赤字になってでも市場シェアを取りに行く戦略もありえます。アマゾンやソフトバンクが行っている戦略です。

成功するなら効果的ですが、失敗したときのダメージは大きなものになります。

 

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限界利益と貢献利益

コーチング・コミュニケーション・セミナー

収益の状況を確認する上で、さらに大切なのが、商品ごとの収益性確認です。全体では黒字でも、商品ごとに確認すると、不採算の商品が存在するかもしれません。

不採算商品の撤退で、会社の収益性を向上させられます。商品ごとの収益性を確認する方法が限界利益と貢献利益です。

 

 

限界利益と貢献利益の計算方法

限界利益と貢献利益、限界利益率の計算方法は次の通りです。

 

限界利益=売上高ー変動費

貢献利益=売上高ー変動費ー個別固定費

限界利益率=限界利益÷売上高

 

貢献利益の方が、限界利益よりも、厳密な収益性を確認しているとわかります。

 

 

限界利益と貢献利益の見方

【限界利益が黒字】
会社が赤字でも、限界利益が黒字であれば、固定費を少しでも回収できているからOKとの考え方があります。

 

【限界利益が黒字、貢献利益が赤字】
個別固定費とは、その商品だけに必要な「人件費、設備など」固定費です。貢献利益が赤字であれば、その商品の販売を撤退した方が黒字にできます。

 

※貢献利益が赤字でも、「限界利益率が高く、売上高を伸ばせる」見込があれば、個別固定費を回収でき、強化すれば収益性アップの可能性があります。

 

【限界利益が赤字】
商品を生産すればするほど、会社の収益性を圧迫します。

 

 

 

 

 

収益性改善に大切なポイント

人事評価制度

会社によっては、売上高ばかり重視する会社があります。

売上高規模が信用につながる、仕入れコストの低下につながるなどと考え、売上高の向上を目指します。しかし、収益性を見ると、ひどい状況になっている場合があります。

 

限界利益、貢献利益、利益率もきちんと確認が必要です。赤字を借り入れで補填していたら、負債比率がアップし、経営を圧迫します。

 

 

 

長期的なビジョンを明確にする

限界利益や貢献利益が赤字の場合は撤退を考えた方が良いでしょう。しかし、新商品を投入したばかりなど、状況次第で考え方が異なります。

 

また、会社の方向性として、どのような市場で、どのようなポジションをとっていくのか戦略、ビジョンによっても変わります。経営戦略を前提に、短絡的に経営判断しないが重要です。

 

しかし、売上高を大事にし過ぎて撤退が遅れ、経営改善したいときにお金がない状況は避けたいものです。

 

 

 

コミュニケーションを活性化する

事業の撤退などの経営判断は、コミュニケーションの活性化が大切です。会社によっては、撤退の提言が、禁句のようになっている場合があります。

 

創業から力を入れてきたからの理由だけで撤退が遅れるかもしれません。報連相含め、問題は自由に発言しやすい環境づくりが大切です。

コミュニケーションに遅れが生じると、会社の持続可能性を低下につながります。

 

 

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PDCAサイクルを回し続ける

経営分析コーチング

会社の収益性は、常に変動します。月次決算で確認するぐらいが望ましいでしょう。

収益性が高い商品でも、競合企業の攻勢や市場の衰退などにより、収益性が悪化する可能性はあります。

 

常に柔軟な判断が必要です。社内のコミュニケーションが活発に行われるような組織風土に改善しましょう。

 

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